El CEO, Ole Christian Melhus, en diálogo contó los próximos pasos de su empresa.

-¿Cuáles son los próximos pasos?
-Por ahora somos solo 12 personas. Esperamos tener entre 300 y 500 empleados en un año entre management, tripulantes, pilotos y la operación. Vamos a tener una base en Buenos Aires, en los tres aeropuertos: Ezeiza, Aeroparque y El Palomar, por lo cual tenemos una expectativa muy positiva.

-¿Cuál es su proyección?
-A partir de nuestra experiencia en Europa, tenemos una fórmula por la cual sabemos, a partir de cada puesto de trabajo que creamos, cuántos indirectos se generan. Si llegamos a 3200 o 3500 empleados, implica entre 50.000 y 60.000 trabajos indirectos, más lo que se origine a partir de las obras de infraestructura.

-¿Se va a concretar así?
-Es importante decir que el crecimiento no va a darse de un día para el otro, sino que va a ser gradual, porque hay muchos elementos que ajustar. Hay que mejorar la infraestructura y efectivizar la forma en que operan las aerolíneas en la Argentina. El Gobierno está haciendo mucho por acomodar este crecimiento, como las obras en los aeropuertos, en línea con la meta del Presidente de duplicar los viajes domésticos en cuatro años.

-¿Cuál será el siguiente destino internacional después de Londres?
-Es difícil decir algo concreto, porque estamos considerando muchos. Seguramente sea en Europa. Estamos mirando a varios de los grandes aeropuertos en España, Italia y Francia. En este momento, España está bastante alta en la lista.

-¿Y para cabotaje?
-Apuntamos a empezar los primeros vuelos comerciales en junio, que serán a Córdoba. Allí también vamos a tener una base y vamos a contratar personal. Probablemente tengamos otra base en Mendoza y estamos dialogando con varias provincias para sumar una más. Me parece sabio no solo mirar a las grandes ciudades, sino también a otras más pequeñas.

-¿Low fare o low cost? Insiste con el concepto de low fare en lugar de low cost. ¿Por qué?
-No me gusta mucho la expresión low cost, porque en lo que se refiere a elementos como calidad y seguridad no somos de bajo costo. Invertimos mucho en entrenamiento de pilotos y tripulantes. Tenemos aeronaves muy nuevas, que son eficientes. Somos una organización muy lean. 

-¿Cómo se logran esas tarifas bajas?
-El desafío es encontrar soluciones en los sistemas de distribución, donde hay grandes volúmenes. Eso se combina con aviones nuevos, que usan menos combustible. A medida que uno contrata más gente, se alcanza un tamaño crítico. Cuando empezamos a volar en Noruega, en 2002, la masa crítica de tamaño de una aerolínea para alcanzar la rentabilidad era de 15 aeronaves. Luego fue de 30, luego de 50 y hoy está entre 100 y 130 aviones. La competencia es muy dura, pero es lo mejor para las personas. No le vamos a robar tantos pasajeros a Aerolíneas. De hecho, en otros mercados, vemos que los legacy carriers crecen hasta 18 por ciento cuando llega una low cost.

Para cabotaje, hay una tarifa mínima en los pasajes. ¿Cómo van a hacer?
-De ninguna forma es algo óptimo para un modelo low cost. Nos encantaría ofrecer un pasaje de US$ 10 a Córdoba, Bariloche, Salta o Iguazú, pero con las regulaciones existentes no podemos. Uno no vende todos los pasajes a ese valor, sino que son en promoción, pero para quienes los consiguen quizá es la primera oportunidad de viajar en avión. Entonces, la tarifa mínima no es buena para la estimulación del mercado. Vamos a hacer lo mejor que podamos con las condiciones actuales y tenemos la esperanza de que, con el tiempo, el Gobierno haga algo.

-¿Los desafíos son de infraestructura, de recursos humanos, de la macro…?
-Estoy preocupado por la infraestructura, claro. Podría dañar nuestro potencial. Pero me preocupa también tener la cantidad suficiente de pilotos. Creo que vamos a estar bien en los primeros dos años. Pero potencialmente quizá tendremos que hacer algo, incluso crear una escuela de vuelo o unirnos a alguna local para asegurarnos la capacidad de crecer como queremos con pilotos calificados.